Советы молодым

Б.К. Ковалев, заместитель директора по НИОКР

В советские времена во всех отраслях существовала своя школа подготовки руководителей разных уровней. Причем основные принципы подготовки резерва различных структур были примерно одинаковы. Карьерный рост предполагал непременное прохождение всех без исключения ступенек должностной иерархии, на каждой из которых специалист набирался опыта и знаний, пока не достигал примерного уровня своего руководителя. После этого он становился претендентом на руководящую должность данного уровня и ждал появления вакансии в штатах предприятия. Такой подход нередко тормозил карьеру особо одаренных молодых специалистов, но в целом задача подготовки кадров решалась достаточно эффективно. К руководству любого уровня допускались имеющие практический опыт, приобретенный на предыдущем уровне, грамотные специалисты с выработанным чувством ответствен- ности за результаты своего труда и деятельность подчиненных.

К сожалению, годы перестройки и последовавший за ними период так называемой приватизации промышленных объектов до основания разрушили все достижения социалистической системы, без какого-либо анализа и разделения на «хорошее и плохое». В результате передела собственности, профессиональная подготовка специалистов и руководителей в промышленности стала вестись бессистемно. Теоретические знания, почерпнутые новыми собственниками в западных странах, далеко не всегда оказываются применимыми для специфических условий нашего государства, а практический обмен опытом и наставничество из-за жесткой конкуренции ушли в небытие.

Сегодняшним молодым талантливым специалистам, в сложившихся обстоятельствах перешагнувшим сразу несколько ступенек карьерной лестницы, зачастую не хватает самого элементарного опыта управленческой работы, умения ориентироваться в реальной (а не виртуальной) обстановке и отвечать за действия своих подчиненных. Задача руководителей старой школы – передать молодежи тот опыт, который востребован в любых условиях, независимо от формы собственности предприятия и существующей общественно-государственной политической системы.

Петр Капица говорил: «руководить – это значит не мешать хорошим людям работать». Но, очевидно, для получения необходимого результата нужно сначала подобрать этих «хороших» людей, корректно поставить задачу и правильно распределить обязанности. Поскольку, как авторитетно заявил Даррил Занук: «если два человека одной профессии всегда согласны друг с другом – один из них лишний; если два человека одной профессии никогда не согласны друг с другом – они оба лишние». К тому же хорошие специалисты крайне редко подбираются для выполнения только одного единственного задания. Поэтому в дальнейшем необходимо ставить перед сформированным коллективом новые задачи, решение которых, в свою очередь, должно способствовать карьерному росту сотрудников. Ведь, с точки зрения великого стратега Наполеона I-го, «искусство управления состоит в том, чтобы не позволять людям состариться в своей должности».

Можно найти еще немало мудрых изречений и афоризмов, подтверждающих справедливость отдельных общечеловеческих принципов для любой эпохи. А это означает, что связующая нить поколений не прерывается ни при каких обстоятельствах. Для поступательного развития общества очень важно сохранять преемственность и в каждом отдельно взятом творческом коллективе.

Вестник Газпроммаша приглашает ветеранов разного профессионального уровня и различной специализации поделиться своим богатым опытом с молодыми сотрудниками, продолжив открытую в четвертом выпуске рубрику «Советы молодым».

В качестве «пробного шара», вниманию молодых руководителей предлагаются отдельные наброски, сложившиеся из наблюдений и размышлений руководителя-практика среднего звена. Не все они являются бесспорными, но их осмысление вполне может поспособствовать в определенных ситуациях правильному выбору линии поведения начинающего руководителя и избежать некоторых распространенных ошибок.

• Специалист-профессионал лучше любого руководителя представляет кратчайший путь к решению возникшей проблемы, поэтому попытки руководителя в приказном порядке сделать этот путь еще короче нередко приводят к обратному результату.
• В стремлении ускорить отдельный процесс, руководители очень часто своими указаниями невольно тормозят другие, иногда не менее важные, процессы.
• Устные указания по одному и тому же вопросу, исходящие от разных руководителей, практически всегда, в той или иной степени, противоречат друг другу. Одно и то же задание, для ускорения результата одновременно порученное разным исполнителям, обычно в итоге выполняется медленнее и, зачастую, вносит негатив во взаимоотношения специалистов- исполнителей.
• Чем больше людей задействовано на решение конкретной задачи, тем медленнее она решается.
• Высокое положение предполагает высокую ответственность: если руководитель не может или не хочет принимать самостоятельные решения, его должность очень быстро превратится в передаточное зве- но, которое рано или поздно будет исключено из процесса.
• Совмещение двух и более обязанностей возможно только для конкретных, поддающихся планированию и учету объемов работ, при этом любые текущие перераспределения объемов по разным направлениям деятельности, неизбежно снижают качество и приводят к увеличению сроков выполнения неприоритетных работ.
• Все обязательные для исполнения требования руководители зачастую охотно распространяют на своих подчиненных, но сами не считают нужным выполнять (причем, чем выше должность, тем ниже самодисциплина).
• В надзорных органах и организациях достаточно часто встречаются амбициозные руководители, не сумевшие в полной мере самореализоваться на своей предыдущей работе по специальности – переубедить таких практически невозможно, проще выполнить их требования. Работа в коллективе может строиться или на взаимном доверии, или на недоверии – второй вариант предполагает усиление контроля и повышает ответственность, но неизбежно создает между сотрудниками натянутые отношения.
• Бумаги не ускоряют, а напротив – замедляют рабочие процессы: если в коллективе нет взаимопонимания, никакие бумажные потоки (распоряжения, инструкции, служебные записки и т.д.) не помогут выполнить работу быстрее, а вот излишние согласования этих бумаг почти наверняка затормозят ее исполнение.
• Когда число второстепенных бумаг растет, в их массе теряют значимость и более важные бумаги.

Продолжение следует.